◎→〇→●→・ 項目については左記の順で示す。
平成16年5月5日
[ＭＢＡ経営戦略（グロービス編）]
平成16年5月5日
[ＭＢＡ経営戦略（グロービス編）]
◎戦略策定の要件
〇全社戦略
どのような事業で戦うのか
〇事業の定義
・ どのような顧客層の
・ どのようなニーズに向けて
・ どのような技術に基づく商品、サービスを展開するのか
〇事業ポートフォリオ
・ ドメイン（事業領域）の決定
・ 事業ポートフォリオバランスを図ること
〇多角化によるシナジー効果、範囲の経済性（事業間の共有コストの削減）
〇経営理念→ビジョン→戦略（ストラテジー）
〇戦略策定の基本プロセスと要素
・ 第1ステップ：外部分析と内部分析
３Ｃ分析：市場分析（Customer）、自社分析（Company）、競合分析（Competitor）
市場分析及び競合分析が外部分析に当たり、自社分析が内部分析に当たる
※補完企業(Complementor)を含めると４C
・ 第２ステップ：代替案創出のための詳細分析
状況の認識と検証されるべき仮説の作成
・経済性分析に関する定量的把握
・マーケティング上のメリットとデメリット
・意思決定後のシナリオ読みとリスクに関する判断
コンティジェンシー・プラン（最悪の状況の対処法）の作成
〇全社戦略
どのような事業で戦うのか
〇事業の定義
・ どのような顧客層の
・ どのようなニーズに向けて
・ どのような技術に基づく商品、サービスを展開するのか
〇事業ポートフォリオ
・ ドメイン（事業領域）の決定
・ 事業ポートフォリオバランスを図ること
〇多角化によるシナジー効果、範囲の経済性（事業間の共有コストの削減）
〇経営理念→ビジョン→戦略（ストラテジー）
〇戦略策定の基本プロセスと要素
・ 第1ステップ：外部分析と内部分析
３Ｃ分析：市場分析（Customer）、自社分析（Company）、競合分析（Competitor）
市場分析及び競合分析が外部分析に当たり、自社分析が内部分析に当たる
※補完企業(Complementor)を含めると４C
・ 第２ステップ：代替案創出のための詳細分析
状況の認識と検証されるべき仮説の作成
・経済性分析に関する定量的把握
・マーケティング上のメリットとデメリット
・意思決定後のシナリオ読みとリスクに関する判断
コンティジェンシー・プラン（最悪の状況の対処法）の作成
◎全社戦略
〇経営理念、ビジョン、ミッション
経営理念、ビジョン、ミッションの役割
・企業の構成員の意欲を掻き立てる夢として機能する
・企業の構成員の行動規範をつくる
・事業における成功の鍵を明らかにする
経営理念の浸透、強化方法
・ 事業を成功させることによる理念の徹底
ソニーの設立趣意書にある「他社のやらない技術で消費者の豊かな生活に寄与する製品を作り出すこと」というミッションを製品の成功による「成功の好循環」（グッドサイクル）により浸透
・ 公のメディアの利用
ソニーは上記の他に世界的注目度が高いことを利用し、メディア上でソニースピリッツを報道してもらった
・ 綱領や社歌の唱和、社内での訓話、社内報などの利用
松下電器での方法
〇ドメイン（事業領域の決定）
ドメインを決定する際には、顧客軸（市場軸）、技術軸（製品軸）に加え顧客に果たす機能（機能軸）によって定義する。
ドメインは時とともに変化するので拡大・修正していくことが必要
JR西日本：鉄道から総合サービス企業へ
〇コア・コンピタンス
コア・コンピタンスの定義：顧客に対し、他社には真似のできない自社ならではの価値を提供する、企業の中核的な力（リソース・ベースド・ビュー：資源に基く戦略の見方）
・物流ネットワーク：ウォルマート→自前の倉庫群、物流網、情報システム網により「エブリデイロープライスを実現」
・事業に関する共通の価値観：ヒューレットパッカード→「ＨＰウェイ」によりベンチャースピリットを失わず、闊達に行動する人材を活用する組織を作り上げている。
・ブランド：ナイキ
・新しい生産方式、流通方式：デルコンピューター→直販方式
〇全社戦略とリーダーシップ
・リーダーの役割
夢のあるビジョンの提示
上記が実現可能であることを検証し、明示する
組織の中でビジョンが実現されるように働きかける
〇事業ポートフォリオ
・ＰＰＭ（プロダクトポートフォリオマネージメント：ＢＣＧのポートフォリオ）
「成長性が低い市場か否か」「マーケットシェアが高いか否か」から事業を以下の４つの象限に分類→ライフサイクルとマーケットシェアの価値が議論のポイントとなる
象限の境目（軸の中央）
市場成長率（縦軸）：アメリカでは普通ＲＯＥ１０％とすることが多いが、日本では５％又はＧＮＰ成長率で区切る場合が多い
相対市場シェア（横軸）：１.０（倍）
各象限の意味
花形製品（Star）：成長期の事業シェアが高く競争力があり会計上の利益はでるが、運転資金や設備投資によりキャッシュフローの観点では、大幅な資金創出は見込めない
金のなる木（Cash Cow）：成長性は次第に落ちていくがシェア、利益が高いうえ成長のための投資がそれほどかからないため潤沢なキャッシュフローが得られる。
問題児（Question Mark又はPloblem Child）：
市場が成長期にあるが自社のシェアが低い事業であり、一般的には収益性も低い。花形製品事業にするか負け犬事業にするかは、選択と集中により自社の財務状況に合わせた事業の絞込みが必要。
負け犬（Dog）：潔く撤退すべき事業。成長性の低い時期にシェアを増やすのは困難であるから。
シェアの定義の重要性
シェアの定義をする時は、全体市場で出すのか、セグメント別や国別シェアで出すのか、さらに、数量ベースでだすのか売上高ベースでだすのか。
シェアの考え方
トップ企業の場合：２位企業との市場占有率に対する自社の市場占有率の比率
２位以下の企業の場合：トップ企業の市場占有率に対する自社の市場占有率の比率
（例）１位：Ａ社４０％ ２位：Ｂ社２０％ ３位：Ｃ社１０％の場合
Ａ社：２.０倍 Ｂ社：０.５倍 Ｃ社：０.２５倍
円の面積の考え方
円の面積が売上高（数量）に比例するようにする
（例）Ａ事業４０億 Ｂ事業２０億 Ｃ事業１０億の場合
Ａ事業の半径：２.０ｃｍ Ｂ事業の半径：１.４ｃｍ Ｃ事業の半径：１ｃｍ
・ＧＥのポートフォリオ
「業界の魅力度」「事業単位の地位（自社の強み）」から９つの象限に分けている。弱点としては、評価に内部のデータを使うため他社との比較が困難、指標の取り方が主観的で信頼性にかけるなどがある。（主観的に指標をとるため経営者の意思が反映される）
軸の考え方
「業界の魅力度」：市場規模、市場成長率、産業の収益性、循環性、インフレへの対応、非アメリカ市場の重要性などから判断
「事業単位の地位（自社の強み）」：市場における地位（市場シェア）、競走上の優位、相対的収益率から判断
〇事業拡大マトリックス
・ アンゾフのマトリックス（製品・市場マトリックス）
水平軸→新製品の展開：「何を提供するか」（Market、Customer）を変える
垂直軸→新市場の展開：「どこで戦うか」（Product）を変える
・ アーカーのマトリックス
アンゾフのマトリックスに加え第３軸にビジネス・システムの変更により成長方向を付け加えた：「どのように事業をするか」（Business System）を変える
〇成長の復讐と経営の再生
過去の成功体験が次の成功を阻む
◎事業戦略
日本旅行の企画商品戦略→マス・マーケティング戦略
今後は、セグメント・マーケティングをどのように行なっていくかが課題
セグメント・マーケティングにより商品のラインナップを揃えていく際に規模の経済性を生かすことを考える必要がある。
[自動車メーカ－のトヨタの例]
戦後：フォード生産方式によりマスマーケティング戦略を行なってきたが、ＧＭのマーケティングを学びセグメント・マーケティングを行なって、顧客セグメント別にラインナップを揃えた。
→セグメント・マーケティングを行なうためにはラインナップを維持するために消耗戦を招きやすい。
ＳＷＯＴ分析
Strengths,Weakness,Opotunities,threats
〇競争戦略策定のためのフレームワーク
外部環境分析（業界分析）：市場機会と脅威の発見
内部分析：自社の強気・弱気分析
バリューチェーンと事業変革
〇外部分析
●5つの力
旅行業界の前提
（業界内での競合企業）
総合旅行会社としては、ＪＴＢ、ＫＮＴ、ＴＫＫの４社であるが、各セグメント毎に様々な競合企業が存在する。
（新規参入者）
参入障壁が低いため、あらゆる業界から参入してくるが、団体販売から企画商品（パック旅行）やJR券・航空券などの単品類を扱っている「総合旅行」への参入はいくつかの制約があり難しく、新規参入者は一セグメントのみに参入する場合が多い。
・ 海外格安航空券：ＨＩＳ
・ ビジネスホテル：旅の窓口
・ 出張手配：ハウスエージェント
・ リテーラー：流通系旅行会社
（代替製品・サービス）
旅行は趣味娯楽の一種であり嗜好性の商品である。よって、旅行の代替えとしては、範囲は広く、プラズマビジョン、ＤＶＤ、ＰＣなどの電化製品から、ＰＳなどのゲーム及び映画や音楽鑑賞などの趣味が考えられる。
（売り手の交渉力）
旅行会社のサプライヤーとしては、ホテル旅館などの宿泊施設や鉄道・航空機などの運輸機関などがあるが、旅行会社は、全国的な販売網を持たない旅館・ホテルについては強い交渉力はなく、旅行会社のほうが強い交渉力を持っていた。しかしながら、キャリア等の運輸機関については、外資系航空会社を除いては、ＪＲ・国内航空3社を見ても寡占状況であり、全体的にみると旅行会社の交渉力は強い。しかしながら、ホテルなどの宿泊施設についても系列化が進んでいるほか、インターネットなどの販売チャンネルが多様化しており、年々交渉力は強くなってきている。
（買い手交渉力）
競合が激しい事から旅行業における買い手競争力は非常に強く、値引きなどを行なう場合が多くなってきてる。
●アドバンテージマトリックス
・規模型事業（競争上の戦略変数少、優位性構築の可能性大）
規模が大きい（シェアが高い）ほど高収益となる。
→製品が単純で、差別化要因が少なく、しかも開発面、生産面、マーケティング面などで規模が効く場合にこの傾向は顕著になる。（成長期の素材や鉄鋼、自動車）
・特化型事業（競争上の戦略変数大、優位性構築の可能性大）
規模が大きくても市場セグメンテーションを通じて異なる戦略がとれる場合は特化型事業となる。（分野毎に強いメーカーがいる場合：医薬品業界、計測機業界）特化するための主要な競争要因は2～5個の場合が多い。→旅行会社はこの業界か？
・分散型事業
事実上大企業のいない業界：蕎麦屋やすし屋、アパレル→店舗経営者の資質が成功の鍵を握る
・手詰まり型事業
構造不況業種→規模型事業からコスト格差がでなくなった鉄鋼業界など。
・業界構造の変化
分散型→規模型→特化型
→手詰まり型
日本旅行は規模型からの変革を求められている。
〇内部分析
● バリューチェーン（付加価値連鎖）：業界分析で成功要因を発見する場合に役立つ
支援活動：全般管理（インフラストラクチャー）・人事労務管理・研究開発・調達
主活動：購買物流・製造・出荷物流・販売マーケティング・サービス
● コスト推進要因（コストドライバー）
コストの振る舞い（コストビヘービア）に着目
→コストビヘービア分析（営業コスト分析、生産コスト分析、彼我分析（他社比較）等）
● ＢＣＧのバリューチェーンの再構築
・バリューチェーンの中でコストの割りに価値が低いところはどこか
・自社の事業は顧客バリューチェーンの一部か全部か
・自社の事業でネットワーク化によって影響を受けるのはどこか
・現在の戦略的資産のうち負債となるものはどれか
・どのような新しい活動、能力が必要になるか
● ＢＣＧのバリューチェーンの再構築からみたビジネスを創出するパターン
・一つの要素で支配的地位を確立する（レイヤーマスター）
強力なバイイングパワー：家電量販店：
特化型部品：キーエンス、ローム
・バリューチェーン全体のプロドユーサーになる（オーケストレーター）
部品メーカーの組織化・業務アウトソーシング：デル
顧客の購買代理店：ミスミ
・既存のチャンネルの弱みや欠陥をついて新市場を開拓する（マーケットメーカー）
リクルート：週間住宅情報（不動産屋に行かずに物件を選ぶことのできる市場を開拓）
オークネット：中古車映像の配信により広範囲で活発な取引を可能とした
・ナビゲーターになる（パーソナルエージェント）
ネット上の無数の情報を整理してくれるナビゲーターが購買代理店として必要となる。
〇戦略の基本パターン
以下の戦略については、既存の事業を高い視点から見て再評価したり、うまくいかない原因を探り出すツールといして用いることが適切であり、事業戦略の詳細を決めるものではない
● ポーターの３つの基本戦略：競争優位を築く基本戦略
横軸で競争優位の源泉を低コストと差別化縦軸で競争の範囲を広いターゲットと狭いターゲットで区切り基本戦略を定めている。この戦略は、競合企業との比較の中で使用する。また、日本の優良メーカーはこれらの戦略を複数併せ持つ場合が多い。（キャノンは、技術力で差別化しながらコストリーダーシップをとっている）
・コスト面で優位に立つ→コストリーダーシップ戦略
Ｔ型フォード、カシオ計算機、EOS１０００
→リスクは製品の陳腐化が挙げられる。
・差別化する→差別化戦略
モスバーガー、ベンツ、スイスの高級腕時計などのブランド力
→特異なポジションを獲得して高価格を実現する事。但し、マーケットシェアは特別高くない
・特定の領域に集中する（コスト集中、差別化集中）→集中戦略
アドバンテージマトリックスの特化型事業と同じコンセプト（但しポーターは差別化と集中化は別の概念だとしている）
特殊分野への集中：放送用音響機器、自動車用ステレオ
地域への特化：地方銀行
チャンネルへの特化：美容室でのシャンプー販売、通販用製品
● コトラーの競争上の地位とパターン
・リーダーの戦略→マーケットシェアの拡大若しくは維持
・チャレンジャーの戦略→シェアを奪う標的を定めシェアアップを挑む
・フォロワーの戦略→競合企業から反撃をうまない程度に経営成果を最大（コストを最小減にし利益を最大にする）にする戦略
・ニッチャー戦略→特化戦略（特定需要特化、垂直レベルでの特化、特定顧客向け特化、特定地域特化、特定製品特化、特定品質・価格特化、サービス特化等）
ハンバーガー：マクドナルド（リーダー）、モス（ニッチャー）、その他（フォロワー）
旅行業界：ＪＴＢ（リーダー）、日旅・東急（フォロワー）、近ツー（チャレンジャー）、ＨＩＳ・旅窓・阪急（ニッチャー）
● 事業のライフサイクルと戦略パターン
〇プロダクトライフサイクル：ライフサイクルに応じた市場の要請の変化を読み取る
市場導入期：市場拡大
成長期：市場浸透
成熟期：シェア維持→競争が激化する中で、差別化戦略や価格戦略など明確な戦略が必要となる。
〇BCGダイヤモンド：事業のライフサイクルを経営戦略に重点をおいて表現したフレームワーク
創造期：アイデアが多数でてきて、その一部が事業として確立される時期
成長期：規模の拡大に応じマネージメントのノウハウをレベルアップさせる必要がある。創業に成功したオーナー企業の多くがこの段階で躓く。
優位性確立期：成長に伴い、事業戦略はますます重要になってくる。競合上の優位性が構築されない限り市場の成熟に伴う競争激化により敗退していく。
効率性追求期：ひとたび競争優位が確立できれば効率性を追求していく必要がある。この段階で培われる企業風土は。組織の硬直性、官僚化を伴う例が多く、環境変化が最大の脅威となる。→まさに日本旅行はこの状態である。
◎戦略的経営
〇ゼネラルマネージャーの役割
・戦略の策定
ミッション・長期ビジョンの理解→環境分析（内部分析、外部分析）→戦略目的の設定→戦略代替案の策定→最善の選択肢の決定→実行計画への落とし込み
・資源の動員と配分
戦略実行のための予算と人員の確保
・人材開発（人の採用、育成、解雇）
戦略の目的に従い人を採用、育成、解雇する
・組織作り
「組織形態は戦略に従う」といわれるように、戦略に従い組織を変更していく
・企業文化の形成（職場環境）
戦略を促進するような職場の意識や行動規範を形成していくことである。
・オペレーションの監督
日々の業務の進捗状況、成果の把握
〇マネージメントサイクル
管理サイクル、ＰＤＣＡサイクル、ＰＤＳサイクル
目標設定→実行→測定→評価→対策→目標設定
〇ストラテジックプランニング
・ 企業全体の目標の伝達
・ 目標設定のプロセス
・ 本社における環境精査
・ マネージャーの焦点
・ 本社プランナーの役割
・ 計画と予算のリンク
場合分け
小企業
大企業
スタート時
年月を経た場合
企業全体の目標の伝達
明示的ではない
明示的ではない
明示的
目標設定のプロセス
トップダウン
ボトムアップ
交渉ベース
本社における環境精査
内容に入る
数値ベース
数値ベース
マネージャーの焦点
財務的
財務的
戦略的
本社プランナーの役割
分析者
触媒
調整者
計画と予算のリンク
緊密
ゆるい
緊密
〇組織を分析するフレームワーク
・ マッキンゼー7つのS
（３つのハードのＳ）
・Strategy（戦略）
会社の持続性のある競争優位の源泉は何か
会社にとっての戦略上の優先事項は何か
・Structure（組織）
基本的な組織形態はどうあるべきか
組織の集権（分権）の度合いは
組織の部門間の地位やパワーはどうなっているか
・System（社内の仕組み）
組織には必要な仕組みが備わっているか
経営陣が一番重視し利用しているマネージメントシステムは何か
（４つのソフトのＳ）
・Staff（人材）
採用と育成のやり方は
経営陣の特性は
どの部門に最も強いリーダーがいるか。弱い部門はどこか
・Skills（スキル）
会社が最も得意とする付加価値活動は何か
将来戦うために必要な新たなケーパビリティ（組織としての能力）は何か
何を捨てる（アンラーニング）ことが必要か
・Style（経営スタイル）
トップの意思決定のスタイルは（ボトムアップ対トップダウン、分析対経験、勘）
マネージャーの時間の使い方は（どこにいてどんな風に管理しているか）
・Shared Values（価値観）
企業の存在意義に関する共通認識はあるか
企業のビジョンはどうか
経営陣の関心のあり方は（短期対長期、社内対社外）
社員は自社の特徴をどう表現しているか
〇変革のマネージメント
変革のポイント
・トップの本気を知らしめる
・本年の議論を沸き起こす
・無制限の発想（ゼロベースの発想）を行なう
〇企業の経営成果を測る指標
５つの財務指標
ＲＯＥ（自己資本純利益率）
ＲＯＥ＝当期純利益／自己資本
ＲＯＡ（総資産利益率＝部門別に計算する際はＲＯＩとも呼ぶ）
ＲＯＡ＝経常利益／総資産、若しくは＝金利支払前経常利益／総資産
ＲＯＣＥ（使用資本利益率：Return on Capital Employed）
ＲＯＣＥ＝［支払い利息（１－ｔ）+当期利益］／［有利子負債＋自己資本］
ｔ＝実行税率
ＥＶＡ（経済的付加価値）
ＥＶＡｎ＝ＮＯＰＡＴn－Ｃ＊×Capitaln-1
ＥＶＡｎ：n年度のＥＶＡ
ＮＯＰＡＴn（Ｎｅｔ Operating Profit After Tax）：ｎ年度の営業利益×（１－実行税率）Ｃ＊：資本コスト（WACCと同じ）
Capitaln-1：n年度の期初（つまりｎ－１年度末）のネット資産に投下されたキャッシュの総額で次の通りCapitaln-1＝Σ(ｎ－１)Iｔ Ｉ＝（投資―減価償却）±運転資本の変化
ＩＲＲ（内部収益率：Internal Rate of Return）
CF0＋＝Σ(ｎ)[CFt×（１／（１＋ｒ）ｔ）]＝０となるときｒ＝ＩRR
ｒ：ディスカウントキャッシュレート（割引率）
ＣＦｔ：t年度のキャッシュフロー
ＣＦＲＯＩ（投資資本キャッシュフロー比率）
ＣＦＲＯＩ＝キャッシュフロー／投資資本
キャッシュフロー：フリーキャッシュフローを利用する場合と営業キャッシュフローを利用する場合があるが、前者では成長期にある企業ではＣＦＲＯＩが低くなってしまうので注意が必要である。
〇経営理念、ビジョン、ミッション
経営理念、ビジョン、ミッションの役割
・企業の構成員の意欲を掻き立てる夢として機能する
・企業の構成員の行動規範をつくる
・事業における成功の鍵を明らかにする
経営理念の浸透、強化方法
・ 事業を成功させることによる理念の徹底
ソニーの設立趣意書にある「他社のやらない技術で消費者の豊かな生活に寄与する製品を作り出すこと」というミッションを製品の成功による「成功の好循環」（グッドサイクル）により浸透
・ 公のメディアの利用
ソニーは上記の他に世界的注目度が高いことを利用し、メディア上でソニースピリッツを報道してもらった
・ 綱領や社歌の唱和、社内での訓話、社内報などの利用
松下電器での方法
〇ドメイン（事業領域の決定）
ドメインを決定する際には、顧客軸（市場軸）、技術軸（製品軸）に加え顧客に果たす機能（機能軸）によって定義する。
ドメインは時とともに変化するので拡大・修正していくことが必要
JR西日本：鉄道から総合サービス企業へ
〇コア・コンピタンス
コア・コンピタンスの定義：顧客に対し、他社には真似のできない自社ならではの価値を提供する、企業の中核的な力（リソース・ベースド・ビュー：資源に基く戦略の見方）
・物流ネットワーク：ウォルマート→自前の倉庫群、物流網、情報システム網により「エブリデイロープライスを実現」
・事業に関する共通の価値観：ヒューレットパッカード→「ＨＰウェイ」によりベンチャースピリットを失わず、闊達に行動する人材を活用する組織を作り上げている。
・ブランド：ナイキ
・新しい生産方式、流通方式：デルコンピューター→直販方式
〇全社戦略とリーダーシップ
・リーダーの役割
夢のあるビジョンの提示
上記が実現可能であることを検証し、明示する
組織の中でビジョンが実現されるように働きかける
〇事業ポートフォリオ
・ＰＰＭ（プロダクトポートフォリオマネージメント：ＢＣＧのポートフォリオ）
「成長性が低い市場か否か」「マーケットシェアが高いか否か」から事業を以下の４つの象限に分類→ライフサイクルとマーケットシェアの価値が議論のポイントとなる
象限の境目（軸の中央）
市場成長率（縦軸）：アメリカでは普通ＲＯＥ１０％とすることが多いが、日本では５％又はＧＮＰ成長率で区切る場合が多い
相対市場シェア（横軸）：１.０（倍）
各象限の意味
花形製品（Star）：成長期の事業シェアが高く競争力があり会計上の利益はでるが、運転資金や設備投資によりキャッシュフローの観点では、大幅な資金創出は見込めない
金のなる木（Cash Cow）：成長性は次第に落ちていくがシェア、利益が高いうえ成長のための投資がそれほどかからないため潤沢なキャッシュフローが得られる。
問題児（Question Mark又はPloblem Child）：
市場が成長期にあるが自社のシェアが低い事業であり、一般的には収益性も低い。花形製品事業にするか負け犬事業にするかは、選択と集中により自社の財務状況に合わせた事業の絞込みが必要。
負け犬（Dog）：潔く撤退すべき事業。成長性の低い時期にシェアを増やすのは困難であるから。
シェアの定義の重要性
シェアの定義をする時は、全体市場で出すのか、セグメント別や国別シェアで出すのか、さらに、数量ベースでだすのか売上高ベースでだすのか。
シェアの考え方
トップ企業の場合：２位企業との市場占有率に対する自社の市場占有率の比率
２位以下の企業の場合：トップ企業の市場占有率に対する自社の市場占有率の比率
（例）１位：Ａ社４０％ ２位：Ｂ社２０％ ３位：Ｃ社１０％の場合
Ａ社：２.０倍 Ｂ社：０.５倍 Ｃ社：０.２５倍
円の面積の考え方
円の面積が売上高（数量）に比例するようにする
（例）Ａ事業４０億 Ｂ事業２０億 Ｃ事業１０億の場合
Ａ事業の半径：２.０ｃｍ Ｂ事業の半径：１.４ｃｍ Ｃ事業の半径：１ｃｍ
・ＧＥのポートフォリオ
「業界の魅力度」「事業単位の地位（自社の強み）」から９つの象限に分けている。弱点としては、評価に内部のデータを使うため他社との比較が困難、指標の取り方が主観的で信頼性にかけるなどがある。（主観的に指標をとるため経営者の意思が反映される）
軸の考え方
「業界の魅力度」：市場規模、市場成長率、産業の収益性、循環性、インフレへの対応、非アメリカ市場の重要性などから判断
「事業単位の地位（自社の強み）」：市場における地位（市場シェア）、競走上の優位、相対的収益率から判断
〇事業拡大マトリックス
・ アンゾフのマトリックス（製品・市場マトリックス）
水平軸→新製品の展開：「何を提供するか」（Market、Customer）を変える
垂直軸→新市場の展開：「どこで戦うか」（Product）を変える
・ アーカーのマトリックス
アンゾフのマトリックスに加え第３軸にビジネス・システムの変更により成長方向を付け加えた：「どのように事業をするか」（Business System）を変える
〇成長の復讐と経営の再生
過去の成功体験が次の成功を阻む
◎事業戦略
日本旅行の企画商品戦略→マス・マーケティング戦略
今後は、セグメント・マーケティングをどのように行なっていくかが課題
セグメント・マーケティングにより商品のラインナップを揃えていく際に規模の経済性を生かすことを考える必要がある。
[自動車メーカ－のトヨタの例]
戦後：フォード生産方式によりマスマーケティング戦略を行なってきたが、ＧＭのマーケティングを学びセグメント・マーケティングを行なって、顧客セグメント別にラインナップを揃えた。
→セグメント・マーケティングを行なうためにはラインナップを維持するために消耗戦を招きやすい。
ＳＷＯＴ分析
Strengths,Weakness,Opotunities,threats
〇競争戦略策定のためのフレームワーク
外部環境分析（業界分析）：市場機会と脅威の発見
内部分析：自社の強気・弱気分析
バリューチェーンと事業変革
〇外部分析
●5つの力
旅行業界の前提
（業界内での競合企業）
総合旅行会社としては、ＪＴＢ、ＫＮＴ、ＴＫＫの４社であるが、各セグメント毎に様々な競合企業が存在する。
（新規参入者）
参入障壁が低いため、あらゆる業界から参入してくるが、団体販売から企画商品（パック旅行）やJR券・航空券などの単品類を扱っている「総合旅行」への参入はいくつかの制約があり難しく、新規参入者は一セグメントのみに参入する場合が多い。
・ 海外格安航空券：ＨＩＳ
・ ビジネスホテル：旅の窓口
・ 出張手配：ハウスエージェント
・ リテーラー：流通系旅行会社
（代替製品・サービス）
旅行は趣味娯楽の一種であり嗜好性の商品である。よって、旅行の代替えとしては、範囲は広く、プラズマビジョン、ＤＶＤ、ＰＣなどの電化製品から、ＰＳなどのゲーム及び映画や音楽鑑賞などの趣味が考えられる。
（売り手の交渉力）
旅行会社のサプライヤーとしては、ホテル旅館などの宿泊施設や鉄道・航空機などの運輸機関などがあるが、旅行会社は、全国的な販売網を持たない旅館・ホテルについては強い交渉力はなく、旅行会社のほうが強い交渉力を持っていた。しかしながら、キャリア等の運輸機関については、外資系航空会社を除いては、ＪＲ・国内航空3社を見ても寡占状況であり、全体的にみると旅行会社の交渉力は強い。しかしながら、ホテルなどの宿泊施設についても系列化が進んでいるほか、インターネットなどの販売チャンネルが多様化しており、年々交渉力は強くなってきている。
（買い手交渉力）
競合が激しい事から旅行業における買い手競争力は非常に強く、値引きなどを行なう場合が多くなってきてる。
●アドバンテージマトリックス
・規模型事業（競争上の戦略変数少、優位性構築の可能性大）
規模が大きい（シェアが高い）ほど高収益となる。
→製品が単純で、差別化要因が少なく、しかも開発面、生産面、マーケティング面などで規模が効く場合にこの傾向は顕著になる。（成長期の素材や鉄鋼、自動車）
・特化型事業（競争上の戦略変数大、優位性構築の可能性大）
規模が大きくても市場セグメンテーションを通じて異なる戦略がとれる場合は特化型事業となる。（分野毎に強いメーカーがいる場合：医薬品業界、計測機業界）特化するための主要な競争要因は2～5個の場合が多い。→旅行会社はこの業界か？
・分散型事業
事実上大企業のいない業界：蕎麦屋やすし屋、アパレル→店舗経営者の資質が成功の鍵を握る
・手詰まり型事業
構造不況業種→規模型事業からコスト格差がでなくなった鉄鋼業界など。
・業界構造の変化
分散型→規模型→特化型
→手詰まり型
日本旅行は規模型からの変革を求められている。
〇内部分析
● バリューチェーン（付加価値連鎖）：業界分析で成功要因を発見する場合に役立つ
支援活動：全般管理（インフラストラクチャー）・人事労務管理・研究開発・調達
主活動：購買物流・製造・出荷物流・販売マーケティング・サービス
● コスト推進要因（コストドライバー）
コストの振る舞い（コストビヘービア）に着目
→コストビヘービア分析（営業コスト分析、生産コスト分析、彼我分析（他社比較）等）
● ＢＣＧのバリューチェーンの再構築
・バリューチェーンの中でコストの割りに価値が低いところはどこか
・自社の事業は顧客バリューチェーンの一部か全部か
・自社の事業でネットワーク化によって影響を受けるのはどこか
・現在の戦略的資産のうち負債となるものはどれか
・どのような新しい活動、能力が必要になるか
● ＢＣＧのバリューチェーンの再構築からみたビジネスを創出するパターン
・一つの要素で支配的地位を確立する（レイヤーマスター）
強力なバイイングパワー：家電量販店：
特化型部品：キーエンス、ローム
・バリューチェーン全体のプロドユーサーになる（オーケストレーター）
部品メーカーの組織化・業務アウトソーシング：デル
顧客の購買代理店：ミスミ
・既存のチャンネルの弱みや欠陥をついて新市場を開拓する（マーケットメーカー）
リクルート：週間住宅情報（不動産屋に行かずに物件を選ぶことのできる市場を開拓）
オークネット：中古車映像の配信により広範囲で活発な取引を可能とした
・ナビゲーターになる（パーソナルエージェント）
ネット上の無数の情報を整理してくれるナビゲーターが購買代理店として必要となる。
〇戦略の基本パターン
以下の戦略については、既存の事業を高い視点から見て再評価したり、うまくいかない原因を探り出すツールといして用いることが適切であり、事業戦略の詳細を決めるものではない
● ポーターの３つの基本戦略：競争優位を築く基本戦略
横軸で競争優位の源泉を低コストと差別化縦軸で競争の範囲を広いターゲットと狭いターゲットで区切り基本戦略を定めている。この戦略は、競合企業との比較の中で使用する。また、日本の優良メーカーはこれらの戦略を複数併せ持つ場合が多い。（キャノンは、技術力で差別化しながらコストリーダーシップをとっている）
・コスト面で優位に立つ→コストリーダーシップ戦略
Ｔ型フォード、カシオ計算機、EOS１０００
→リスクは製品の陳腐化が挙げられる。
・差別化する→差別化戦略
モスバーガー、ベンツ、スイスの高級腕時計などのブランド力
→特異なポジションを獲得して高価格を実現する事。但し、マーケットシェアは特別高くない
・特定の領域に集中する（コスト集中、差別化集中）→集中戦略
アドバンテージマトリックスの特化型事業と同じコンセプト（但しポーターは差別化と集中化は別の概念だとしている）
特殊分野への集中：放送用音響機器、自動車用ステレオ
地域への特化：地方銀行
チャンネルへの特化：美容室でのシャンプー販売、通販用製品
● コトラーの競争上の地位とパターン
・リーダーの戦略→マーケットシェアの拡大若しくは維持
・チャレンジャーの戦略→シェアを奪う標的を定めシェアアップを挑む
・フォロワーの戦略→競合企業から反撃をうまない程度に経営成果を最大（コストを最小減にし利益を最大にする）にする戦略
・ニッチャー戦略→特化戦略（特定需要特化、垂直レベルでの特化、特定顧客向け特化、特定地域特化、特定製品特化、特定品質・価格特化、サービス特化等）
ハンバーガー：マクドナルド（リーダー）、モス（ニッチャー）、その他（フォロワー）
旅行業界：ＪＴＢ（リーダー）、日旅・東急（フォロワー）、近ツー（チャレンジャー）、ＨＩＳ・旅窓・阪急（ニッチャー）
● 事業のライフサイクルと戦略パターン
〇プロダクトライフサイクル：ライフサイクルに応じた市場の要請の変化を読み取る
市場導入期：市場拡大
成長期：市場浸透
成熟期：シェア維持→競争が激化する中で、差別化戦略や価格戦略など明確な戦略が必要となる。
〇BCGダイヤモンド：事業のライフサイクルを経営戦略に重点をおいて表現したフレームワーク
創造期：アイデアが多数でてきて、その一部が事業として確立される時期
成長期：規模の拡大に応じマネージメントのノウハウをレベルアップさせる必要がある。創業に成功したオーナー企業の多くがこの段階で躓く。
優位性確立期：成長に伴い、事業戦略はますます重要になってくる。競合上の優位性が構築されない限り市場の成熟に伴う競争激化により敗退していく。
効率性追求期：ひとたび競争優位が確立できれば効率性を追求していく必要がある。この段階で培われる企業風土は。組織の硬直性、官僚化を伴う例が多く、環境変化が最大の脅威となる。→まさに日本旅行はこの状態である。
◎戦略的経営
〇ゼネラルマネージャーの役割
・戦略の策定
ミッション・長期ビジョンの理解→環境分析（内部分析、外部分析）→戦略目的の設定→戦略代替案の策定→最善の選択肢の決定→実行計画への落とし込み
・資源の動員と配分
戦略実行のための予算と人員の確保
・人材開発（人の採用、育成、解雇）
戦略の目的に従い人を採用、育成、解雇する
・組織作り
「組織形態は戦略に従う」といわれるように、戦略に従い組織を変更していく
・企業文化の形成（職場環境）
戦略を促進するような職場の意識や行動規範を形成していくことである。
・オペレーションの監督
日々の業務の進捗状況、成果の把握
〇マネージメントサイクル
管理サイクル、ＰＤＣＡサイクル、ＰＤＳサイクル
目標設定→実行→測定→評価→対策→目標設定
〇ストラテジックプランニング
・ 企業全体の目標の伝達
・ 目標設定のプロセス
・ 本社における環境精査
・ マネージャーの焦点
・ 本社プランナーの役割
・ 計画と予算のリンク
場合分け
小企業
大企業
スタート時
年月を経た場合
企業全体の目標の伝達
明示的ではない
明示的ではない
明示的
目標設定のプロセス
トップダウン
ボトムアップ
交渉ベース
本社における環境精査
内容に入る
数値ベース
数値ベース
マネージャーの焦点
財務的
財務的
戦略的
本社プランナーの役割
分析者
触媒
調整者
計画と予算のリンク
緊密
ゆるい
緊密
〇組織を分析するフレームワーク
・ マッキンゼー7つのS
（３つのハードのＳ）
・Strategy（戦略）
会社の持続性のある競争優位の源泉は何か
会社にとっての戦略上の優先事項は何か
・Structure（組織）
基本的な組織形態はどうあるべきか
組織の集権（分権）の度合いは
組織の部門間の地位やパワーはどうなっているか
・System（社内の仕組み）
組織には必要な仕組みが備わっているか
経営陣が一番重視し利用しているマネージメントシステムは何か
（４つのソフトのＳ）
・Staff（人材）
採用と育成のやり方は
経営陣の特性は
どの部門に最も強いリーダーがいるか。弱い部門はどこか
・Skills（スキル）
会社が最も得意とする付加価値活動は何か
将来戦うために必要な新たなケーパビリティ（組織としての能力）は何か
何を捨てる（アンラーニング）ことが必要か
・Style（経営スタイル）
トップの意思決定のスタイルは（ボトムアップ対トップダウン、分析対経験、勘）
マネージャーの時間の使い方は（どこにいてどんな風に管理しているか）
・Shared Values（価値観）
企業の存在意義に関する共通認識はあるか
企業のビジョンはどうか
経営陣の関心のあり方は（短期対長期、社内対社外）
社員は自社の特徴をどう表現しているか
〇変革のマネージメント
変革のポイント
・トップの本気を知らしめる
・本年の議論を沸き起こす
・無制限の発想（ゼロベースの発想）を行なう
〇企業の経営成果を測る指標
５つの財務指標
ＲＯＥ（自己資本純利益率）
ＲＯＥ＝当期純利益／自己資本
ＲＯＡ（総資産利益率＝部門別に計算する際はＲＯＩとも呼ぶ）
ＲＯＡ＝経常利益／総資産、若しくは＝金利支払前経常利益／総資産
ＲＯＣＥ（使用資本利益率：Return on Capital Employed）
ＲＯＣＥ＝［支払い利息（１－ｔ）+当期利益］／［有利子負債＋自己資本］
ｔ＝実行税率
ＥＶＡ（経済的付加価値）
ＥＶＡｎ＝ＮＯＰＡＴn－Ｃ＊×Capitaln-1
ＥＶＡｎ：n年度のＥＶＡ
ＮＯＰＡＴn（Ｎｅｔ Operating Profit After Tax）：ｎ年度の営業利益×（１－実行税率）Ｃ＊：資本コスト（WACCと同じ）
Capitaln-1：n年度の期初（つまりｎ－１年度末）のネット資産に投下されたキャッシュの総額で次の通りCapitaln-1＝Σ(ｎ－１)Iｔ Ｉ＝（投資―減価償却）±運転資本の変化
ＩＲＲ（内部収益率：Internal Rate of Return）
CF0＋＝Σ(ｎ)[CFt×（１／（１＋ｒ）ｔ）]＝０となるときｒ＝ＩRR
ｒ：ディスカウントキャッシュレート（割引率）
ＣＦｔ：t年度のキャッシュフロー
ＣＦＲＯＩ（投資資本キャッシュフロー比率）
ＣＦＲＯＩ＝キャッシュフロー／投資資本
キャッシュフロー：フリーキャッシュフローを利用する場合と営業キャッシュフローを利用する場合があるが、前者では成長期にある企業ではＣＦＲＯＩが低くなってしまうので注意が必要である。
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