デルタモデル―ネットワーク時代の戦略フレームワーク (単行本)アーノルド・C. ハックス (著), 二世,ディーン・L. ワイルド (著), Arnoldo C. Hax (原著), 2,Dean L. Wilde (原著), サイコムインターナショナル (翻訳)

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大前の頭脳 「産業突然死」時代を生き抜く知恵 大前 研一 (単行本（ソフトカバー） - 2009/7/9)

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世界経済はこう変わる (光文社新書) 小幡績 神谷秀樹 (新書 - 2009/5/15)

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なぜあなたはやらないのか―異端起業家になる (小学館文庫) 大前 研一 (文庫 - 2002/4)

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デジタル人本主義への道―経営の未来を見誤るな (日経ビジネス人文庫) (文庫) 伊丹 敬之 (著)

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資本主義崩壊の首謀者たち (集英社新書 489A) (新書) 広瀬 隆 (著)

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グーグルに依存し、アマゾンを真似るバカ企業 (幻冬舎新書) 夏野 剛 (著)

夏野　剛氏は、松永真理が書いた「iモード革命」で、名前が出てきてた時から注目していた。略歴を読むと１９６５年生まれなので、私の三つ上で、まだ若い。iモードで有名になった時は、１９９７年なので、わずか、３２歳だったということだ。すごいが、若い人が新しいことを始める典型だなと思った

今回の本は、「インターネット技術は、ビジネスに利用できるツールでしかない」ということをわからせるために書いたようだ。
特に旧来企業に対する提言は、一勝九敗」や「デジタル人本主義」で書かれていることに通ずるものがある。私ももう４１歳・・・。

【　】内はNTAへの提言

■日本のウェブビジネスはなぜ儲からないのか
①まずは、実店舗でやっていることから着手する。
　→【商品陳列、選択された商品に対する情報提供、お客様に合った商品のレコメンド】
②まず、登録させるサイトはだめ
　→【ゲスト予約機能の充実】
③一見とリピーターは対処を異にすべき　
　DMには美しい写真や美辞麗句を並べ、受け取った方が不愉快にならないように最大限の気を遣　　うのに、メールマガジンは、担当者へマル投げして適当にニュースを並べるというのでは、お話にならない。
　→【メルマガ改革の実施(フォーカスする年代、内容の充実等)】
④ユーザーインターフェースを真剣に考える
　ユーザーインターフェースが命。サイトの設計をリアルの設計と同じくらい気を遣えばもっとうまく行く。
→【ユーザーチェックの実施、ユーザーインターフェースの先進会社への見学】
⑤ビジネスチャンスを損なう供給主義者ウェブサイトとしては失敗している例が多々見られる。
　情報をうまく「編集」できていないため情報を提供する
→【お客様の立場で、選択できるように】
⑥ウェブビジネスをリアルビジネスに合わせるという愚策
　同じ商品を対面販売とネット販売で同じ値段で、販売するという愚策。ネット販売の方が中間マージンが削れるはずなのに、ネットで安く販売すると対、面販売が困るからという理由で同じ値段をつけている場合が多い。
→【政策割引会社へのオール割引（ポイント付与)、ネット専用商品の増強】
⑦ネットだけの付加価値を追求すべし
　ネットの方が優位性がある商品を探すべし
→【携帯電話では、１万円以下の商品増と決算手段の多様化】
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
■ウェブビジネスを成功させる鉄則
①寡占を引き起こしやすいネットビジネス
　寡占を引き起こす２つのパターン
　・一番最初にサービスを開始して走り続け一番最初にクリティカルマスに達するパターン「先行逃げ切り型」(ヤフー)
　・現在既に広まっているサービスに対して別の角度から徹底的に研究し、ユーザーに受け入れられる別のやり方を投入することで一気に抜き去る「後方追い抜き型」（グーグル、食べログ）
→【先行逃切型では、ほぼ無理。後方追い抜き型でトップを目指す】
②クリティカルマスの到達が安定をもたらす
ユーザーが多く集まるところにポジティブフィードバックが起こりやすい
→【トップをとれる商品、サービスに力を入れる。遊ぷらざと携帯ツアー】
③ネットは、参入障壁が低い為とにかく「スピード」が重要
　自分が一番になったら、兎に角走り続けるしかない。立ち止まると現在やっている内容が全部見えてしまい、自分たちの事業を真似された上に、プラスアルファの価値を追加されれば、ライバルが勝つのはたり前。
→【今以上に、戦略を作り、実行でき、トレースできる人材の育成】
④顧客リレーションの変化
　・二八の法則からロングテールへの変化
　・多種多様なユーザーの趣味嗜好にあわせた情報提供や特典、サービスの提供を行う「ONEtoONEマーケティング」ヘのシフト(レコメンドの浸透）
　・反復購買系が、ネットショッピングに向く。
→【マイページ機能の充実(デザインの変更、レコメンド商品の変更、ゲームとの連携】
⑤ケータイとパソコン、ビジネスモデルに違いはない。商材によって違いがでる。

→【ワンクリックで予約できる商品の拡大】
■ウェブビジネスの未来
○ウェブ広告の未来
　・今後のマス広告はテレビ、新聞、インターネットとなる
　・ネット広告は、マスの面(リーチする人の数が多い)と雑誌のような個別性の双方を備えている。
　・今後、ネット広告はよりカズタマイズされていき、より個人レベルでのアプローチへ進化を遂げる。
○仮想通貨について
　・ウェブマネー、ビットキャッシュは、店舗毎に発行されるポイントと変わらないし、ユーザーへの付加価値も微々であった。
　・電子マネー市場でも二八の法則は効いている。使えない人に合わせるな。

■旧来企業への提言
　・ウェブとは、ビジネス戦線を勝ち抜くための武器である
　・ポリシーなき経営者が会社を潰す
　・権限と責任を与えて初めて生まれる、新しい付加価値
　・多様性があるところで「和」は機能しない　
　・ネットリテラシーの低い顧客にビジネスをあわせるな。

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経営思考の「補助線」 (単行本（ソフトカバー）) 御立 尚資 (著)

この本の著者である「御立　尚資」氏はボストンコンサルタントグループの日本代表である。内容は3部構成になっており「潮流そのものの中身」「潮流の変化のための積極的な対応策」「変化期を乗り切るためのリーダーシップのあり方」となっている。

中からいくつかのエピソードを取り出して見たい
■グローバリティからグローバリゼーションへ
　世界市場ではBRICsからたくさんのグローバル市場№１企業が現れている。それらに共通する特徴として、
　・コスト優位継続へのこだわり
　　コストへこだわるため、グローバルシェアの獲得を最重要目標とするほか、コスト削減をし続けている。
　・人材確保
　インドと中国では年間150万人近くに達するほか、優秀な人材確保に全力を注いでいる。
　
■大量のデータを集めたCRM、でも結果がでないのはなぜ
　・データ分析は仮説からはじめる
　　①データ獲得、②データ分析、③顧客への働きかけ
　の３つをする前に、まず仮説をたてること。
　・買わなかったデータも獲得する
　　「買った顧客の購買行動」以外にも「興味を持ったが買わなかった顧客の行動」や「自店舗以外の購買情報」も獲得する。
　・消費者自身の興味と選択により組織化する
　消費者の興味に応じたクラブを設立する。会員組織の中に更にサブクラブをつくることで、CRMがより意味のあるものになる。

■それでもCMを見ますか
　・広告料型モデルの変質が進む
　　①コンテンツとしてパワーを持つ広告の価値が相対的に高まる
　　②プレースメント型広告が増える。
　　③コンテンツビジネスとしての戦略の巧拙が、テレビビジネスの成功・失敗をはっきり分ける。

■環境変化への対応
　(進化の結果)新しい外部環境に合う特徴を有する種が生き残った。というダーウィンの自然選択肢は現在でも有力な理論として生き続いている。進化の原因にかかわらず「変化に適応した進化を遂げる」ということが、生物の系統として絶滅を避けるカギであることは確かということであろう。

■ビジネスモデルイノベーションの必要性
　クレイトン・クリステンセンが「イノベーションのジレンマ」で繰り返し指摘しているように、大成功した技術を有する企業ほど、次世代の破壊的技術革新の波に乗り遅れ凋落していく。

■ビジネスモデルイノベーションとは
　・定義
　　ビジネスモデルを単純化すると「価値提供の仕組み」「オペレーションの仕組み」からできている。
　　この「価値提供」と「オペレーション」の仕組みの構成要素を変更し、自社の優位性を大きく強化することをビジネスモデルイノベーションと呼ぶ。
　・三種類のイノベーション（→オープンコラボレーションに密接に関連)
　　①コストイノベーション
リナックス・ウィキペディアのようにオープンコラボレーションで作られた事業や製品・サービスはコストが圧倒的に低く、コスト面でのイノベーションを引き起こしている。
　　②生産性イノベーション
　　　日米の生産性の差格差の最大要因は、自社外、すなわち部品メーカーとオープンコラボレーションができたか否かだという。
　　③革新的な商品・サービスの創造
　　　異質の知恵、異業界の技術等々、異なるものの同士が ぶつかり、反応し、融合することで、新たなものが生み出される。

■津田梅子は6歳で米国に渡った。
　・日本企業のグローバル化ステップ
　　第１ステップ：海外販売の増加
　　第２ステップ：海外生産の増加
　　第３ステップ：海外株主の増加
　　第４ステップ：経営チームの外国人比率増

■「極端な創造者」を生かすプロデューサー
　「成功している既存企業が、なかなか自らの技術・モデルを陳腐化させるイノベーションを生み出せない」という状況の中で、既存ビジネスのしがらみを振り切って新しい技術・モデルを生み出していくには、既存組織の指揮命令系統とは切り離したポジションたる「プロデューサー」の存在が有効になる。今間での組織体制から一歩離れた立ち位置にいることが、スペシャリストたちの創造性をビジネスに昇華するうえで役に立つわけだ。
　①プロデューサーという機能を明確に認知し、自社なりの定義を行ったうえで、その重要性について、経営層で意思統一を行う。
　②プロデューサー候補となる人材を洗い出し、経営レベルでの人事管理を行う。既存組織による囲い込みを行わせない。
　③既存の組織から切り離した形で、重要なイノベーション案件について、結果責任をとるプロデューサーという働きを配置する。

※変化は最初はゆっくりでも、どこかで大きく急激に進み始める。

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一勝九敗 (新潮文庫) (文庫) 柳井 正 (著)

おもしろかった。
柳井哲学に共感した。
もっと若い時に、この本を読んでいたら、きっと、応募していただろうと思う。
人に厳しいが、自分にも厳しい。
この本は、ユニクロの成長の記録であり、内容が豊富である。また、文章もうまい。なかなか略してまとめられないので、是非とも読んでほしい一冊。

■まずは、会社の定義について、以下ように述べている。
　「会社とは、本来、常に実態がなく、非常に流動的で、永続しない可能性が強いものなのだ。そもそも最初にビジネスチャンスがあって、そこにヒトやモノ、カネという要素が集まってきて、会社組織という見えない形式を利用して経済活動が行われる。しかし、経営環境は常に変動する。当然のことながら、金儲けやビジネスチャンスが無くなることがある。そうすれば、会社はそこで消滅するか、別の形態や方策を求めて変身していかざるを得ない。会社とは一種のプロジェクト、権限のあるもの、と考えるべきではないだろうか。収益を上げられない会社を解散すべきともいえよう。（P.18）

■また、ワールドの時にも同じ言葉がでてきたが、当社でも実践すべき事柄として以下に述べる。
　従来の衣料品小売業界では、メーカーや卸業者の企画した商品を選択仕入（バイイング）し、委託販売する方式が一般的であった。委託販売方式は商品が売れ残れば返品可能で、小売業者にとってリスクが少ない反面、リスク回避の分だけ仕入れ原価に上乗せされるために粗利益は低い。(P.43)→その後SPAへ

■題名(一勝九敗)にもあるように、成功と失敗を繰り返しながらユニクロを大きくしてきた。彼は、「実行して失敗するのは分析ばかりしてぐずぐずしているよりよほどよい。失敗の経験は身につく学習効果として財産になる」。この中で述べられている成功の影に隠れがちな失敗の例をあげると
　・NYデザイン子会社の失敗・・・NY現地のデザイナーと大阪・山口のデザイナーとのコミュニケーションがうまくとれてなかった。
　・VM(ヴァンミニ)への出資・・・出資した後不正競争防止法で商標の差し止めをくらう。
　・スポクロ、ファミクロ・・・
　・ロンドン進出の失敗 ・・・経営トップの社長選択のミス。イギリス風の階級・階層を作ってしまいユニクロの文化と相容れなかった。更に、指示のひとつである「３年間で５０店舗つくる」が一人歩きした。利益も出てないのに、拡大だけ進めた。
　更に、ここで述べられている以外の例として以下のものがある。
　・食品事業の失敗
　・ジーユーのダイエーへの進出

■一番いい会社の定義
　一番いい会社というのは、「社長の言っていることがそのとおりに行われない会社」ではないかと僕は思う。社長の言っていることを「すべて」真に受けて実行していたら、会社は間違いなく潰れる。表面的には社長の言うことを聞くのではなく、まずは社長が言いたいことの本質を理解すべきなのだ。現場では、自分なりにその本質を見極めどう具体化するかを考える。そして、実行する。これができる会社が本当に立派な会社である。
　表面的なあるいは形式的なことを重んじる、大会社は社長が言ったとおり、寸分たがわず実行している。それでは単なる帳尻あわせに過ぎない。それで失敗している会社が多いような気がする。もっと、社内で誰もが何でも発言できる雰囲気をつくることが必要だと思う。（P.106）
　革新的小売業であることはもちろんであるが、日本社会で持続してきた旧来の会社と個人の関係を根本的に変えることで、会社の発展と個人の幸福を同時に実現させたいと考えている。(P.109)


■企業家十戒
　①ハードワーク、１日２４時間仕事に集中する
　②唯一絶対の評価者は、市場と顧客である
　③長期ビジョン、計画、夢、理想を失わない
　④現実を知る。その上で理想と目標を失わない。
　⑤自分の未来は、自分で切り開く。他人ではなく、自分で自分の運命をコントロールする。
　⑥時代や社会の変化に積極的に対応する。
　⑦日常業務を最重視する。
　⑧自分の商売に誰よりも高い目標と基準を持つ
　⑨社員とのパートナーシップとチームワーク精神を持つ
　⑩潰れない会社とする。一勝九敗で良いが、再起不能の失敗をしない。キャッシュが尽きればすべてが終わり。

■経営者十戒
　①経営者は何がなんでも結果を出せ。
　②経営者は明確な方針を出し、首尾一貫せよ。　
　③経営者は高い理想を持ち、現実を直視せよ。
　④経営者は常識にとらわれず、柔軟に対処せよ。
　⑤経営者は誰よりも熱心に、自分の仕事をせよ。
　⑥経営者は鬼にも仏にもなり、部下を徹底的に鍛え勇気づけよ。
　⑦経営者はハエタタキにならず本質的な問題解決をせよ
　⑧経営者はリスクを読みきり、果敢に挑戦せよ。
　⑨経営者はビジョンを示し、将来をつかみとれ。
　⑩経営者は素直な気持ちで、即実行せよ。

■ユニクロ経営理念
　第１条　顧客の要望に応え、顧客を創造する経営
　第２条　良いアイデアを実行し、世の中を動かし、社会を変革し、社会に貢献する経営
　第３条　いかなる企業の傘の中にも入らない自主独立の経営
　第４条　現実を直視し、時代に適応し、自ら能動的に変化する経営
　第５条　社員ひとりひとりが自活し、自省し、柔軟な組織の中で個人ひとりひとりの尊重とチームワークを最重視する経営
　第６条　世界中の才能を活用し、自社独自のIDを確立し、若者指示№１の商品・業態を開発する、真に国際化できる経営
　第７条　唯一、顧客との直接接点が商品と売場であることを徹底認識した、商品・売場中心の経営
　第８条　会社最適、全社員一致協力、全部門連動体制の経営
　第９条 　スピード、やる気、革新、実行力の経営
　第１０条 　公明正大、信賞必罰、完全実力主義の経営
　第１１条 　管理能力の質的アップをし、無駄を徹底排除し、採算を常に考えた、高効率・高配分の経営
　第１２条　成功・失敗の情報を具体的に徹底的に分析し、次の実行の参考にする経営
　第１３条 　積極的にチャレンジし、困難を、競争を回避しない経営
　第１４条 　プロ意識に徹して、実績で勝負して勝つ経営
　第１５条 　一貫性のある長期ビジョンを全員で共有し、正しいこと、小さいこと、基本を確実に行い、正しい方向で忍耐強く最後まで努力する経営
　第１６条 　商品そのものよりも企業姿勢を買ってもらう、感受性の鋭い、物事の面よりも本質を追求する経営
　第１７条　いつもプラス発想し、先行投資し、未来に希望を持ち、活性化する経営　
　第１８条 　明確な目標、目的、コンセプトを全社、チーム、個人が持つ経営
　第１９条 　自社の事業、自分の仕事について最高レベルの倫理を要求する経営
　第２０条 　自分が自分に対しいて最大の批判者になり、自分の行動と姿勢を改革する自己改革力のある経営
　第２１条　人種、国籍、年齢、男女等あらゆる差別をなくす経営
　第２２条　相乗効果のある新規事業を開発し、その分野で№１になる経営
　第２３条　仕事をするために組織があり、顧客の要望に応えるために社員、取引先がある事を徹底認識した壁のないプロジェクト主義の経営
　






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戦略シナリオのノウハウ・ドゥハウ (PHP文庫)HRインスティテュート (著), 野口 吉昭 (編集)

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